亚马逊当下态势让人想到兵法中对行军状态的形象描述：其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。如此高水准的商业布局，亚马逊是何以做到的？除了坚持投资长期，是否还有其他独特的战略思维？

看亚马逊愿景三变

俗话说“有志者立长志、无志者常立志”，亚马逊却在1995年到2001年这六年间三次调整愿景。

最大的书店

1994年7月，贝索斯从一家金融服务公司辞职，创办了一家网上书店。1995年7月16日，Amazon.com上线。亚马逊当时的愿景是“成为地球上最大的书店（Earth’sbiggest bookstore）。”

没想到仅仅用了三年，这一愿景就实现了：1995到1997年，亚马逊营收完成“三级跳”，从51.1万美元暴增到1.48亿美元。1997年，亚马逊为150万用户提供了服务，成为全球最大书店。

最大电商

成为最大的书店之后，亚马逊的下一个愿景是“成为第一网络零售商(The internet’s No. 1 retailer)。”

1997年5月上市后，亚马逊开始了品类扩张，从图书到CD再到家用电器。2000年，亚马逊开始自称“最大网络零售商”了。2001年，营收突破30亿美元，2002年接近40亿美元，戴稳了“第一”的桂冠。

最以客户为中心

进入新千年，亚马逊营收增速大不如前，似乎正在接近天花板。1999年同比增幅为169%，2002年仅为26%。2001年，亚马逊树立了第三个愿景“成为最以客户为中心的公司”(the world's most customer-centriccompany)。

为实现新的愿景，亚马逊进行了内部改组，旨在打造面向服务的架构（SOA）。随后，亚马逊开启“Endless”模式，渐次推出一系列服务：2001年推出第三方开放平台（Marketplace），2002年推出网络服务（AmazonWeb Services，简称AWS），2005年推出Prime会员服务，2007年向第三方卖家提供外包物流服务（Fulfillmentby Amazon，简称FBA），2010年推出自助数字出版平台（DigitalText Platform，简称DTP）,2007年发布Kindle。

第三方开放平台摸索了近十年才打开局面，到2014年200万第三方卖家销售了20多亿件商品，占比达到40%。网络服务（AWS)也是大器晚成，2014年首次单独披露此项业务的营收为46.4亿美元，2016年达122.2亿美元。

今天的亚马逊已经远远超出电商范畴，成为全球顶尖的互联网综合服务提供商。2016年，亚马逊营收达1360亿美元，为2003年营收的25.8倍，过往13年的平均复合增长率达28.4%/年。

“战略思维”至少有两种表现形式：一是公司刚刚成立就确定未来一百年的战略并“坚持一百年不动摇”；二是根据世易时移及时做出调整。其实，后一种才切实可行，也更加可贵。对1995年的亚马逊来讲，“最大的书店”才是“看得见、摸得着”的目标。连曾表示“看不懂亚马逊”的巴菲特，都毫不吝啬地给予贝索斯高度赞赏：“不但改变了零售业，还改变了技术行业。”

贝索斯的战略思维

面对零售行业不断涌入的挑战者，贝索斯的真正大杀器是将亚马逊的功能性业务都转化成了对外服务、营利的业务。亚马逊业务的每个环节都因为其“服务客户”的导向而存在。一旦这些功能性业务独立，开始产生营利，就意味着他们被暴露在外部竞争之下，被刺激出了新的活力。

传统大公司总会面临这样的难题——为了节省成本，公司放弃外包转而内包，或者直接并购供应商或客户公司。结果，内部供应商忙于满足内部客户的需求，企业的利润空间也随之缩减。一个诅咒是，一旦缺少外部竞争，机构就变得臃肿低效。可更大的诅咒是，每当公司试图通过引入外部竞争，比如竞标，或是开始仔细控制成本时，机构的官僚主义就变得更加严重。

亚马逊试图逃脱这样的大公司诅咒，于是才有了亚马逊的网络服务产品AWS。亚马逊将公司的一部分机能扩展成平台，以此对抗公司内部日渐低效和技术发展停滞的问题。AWS落地10多年后，亚马逊逐步将公司每个内部使用的工具和应用都重新架构，变成了可出售的外部服务。

最近AWS推出了亚马逊云端客服的新服务产品Amazon Connect，这是一个自助式的、基于云端的客服中心平台，它的基础是亚马逊自己的呼叫中心。它真正价值其实在于打磨、完善亚马逊自己的客服中心。就算AmazonConnect商业化失败了，亚马逊也能通过它的失败验证一些重要的问题。毕竟，在商业化的过程中，亚马逊可以沉淀下来一批量化指标和数据，迅速判断自己开发、使用的工具，是不是已经显著地落后于竞争对手了。

亚马逊用这种内部工具商业化、外部化的方式，来替代内部调研、审计这些浪费时间又官僚主义的办法，形成了一个能够产生现金流的反馈闭环模式，这样的方式，让它能够迅速发现内部的各种问题。

亚马逊的“拜客户教”

贝索斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，将“客户崇拜”意识贯彻地彻底。亚马逊内部有一个巨大的共识——即便某些业务或功能是无法被商业化的，亚马逊都会想办法让他为自己的外部客户创造更大的价值。

贝索斯说过的一段话：

未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？

我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上。在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。

就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊，我只是希望你们配送能再慢一点。

产品分类、低价以及快速配送是亚马逊在零售业中获胜的重要因素。有了亚马逊商城，卖家可以列出数百万种最热门的新产品，远远比亚马逊的供应商团队去发现这些产品快得多。亚马逊已经建立了一个保证价格竞争的高频交易平台——并为亚马逊提供最低12％的保证金。快速配送表现卓越并极大降低了运输成本，这都是因为向外部客户开放了FBA而实现的。亚马逊了解《创新者困境》（TheInnovator’s Dilemma），他们已经创建了一个系统的解决方案，这将使其保持相对于竞争对手的不败优势。

其实从上市的第一天，亚马逊一直没有改变，贝索斯一直立志于推动社会效率的提高。而亚马逊的变化，则是不断的业务和商业模式的创新。从最初的网上书店，到网上电商，再到Kindle、 PrimeService、流媒体、智能硬件、AWS以及无人机送货等。

今天，亚马逊已经不是一个简单的零售电商。流媒体，围绕Kindle开发的各类硬件，无人机等都是亚马逊新进入的领域。我们可以把电商看作亚马逊最基础的流量入口，围绕电商产生的生态圈，亚马逊再通过创新来变现。这也是为什么，1997年以来亚马逊涨幅超过了49000%，创造了1926年以来，美股市场最大的奇迹。